La Force De La Parole

Assistant Manager | 1 an et 1 mois

Présentation et définition

La Force de la Parole est une structure à taille humaine (deux personnes) spécialisée dans les cours d’éloquencedans les grandes écoles et associations. Ma manager assure la prestation (cours) ; moi, je gère l’infrastructure opérationnelle complète : création de devis, relances de clients, suivi du portefeuille, gestion administrative, coordination avec les associations partenaires. C’est un travail de coulisse invisible mais essentiel qui permet à la boîte de tourner et de croître.

Nous acquérions nos clients par deux canaux. Le premier était inbound organique via le réseau d’associations et d’écoles partenaires qui nous contactaient à la suite de recommandations. Le second était outbound, avec prospection directe auprès de nouvelles organisations. Mon rôle consistait à transformer ces opportunités en contrats formels et à maintenir une relation durable pour générer des interventions répétées.

Objectifs, contexte, enjeux, risques

L’objectif était double : convertir les opportunités en contrats stables et maintenir une relation durable avec les clients pour bénéficier de demandes répétées. Les clients des grandes écoles et associations opèrent selon des cycles saisonniers distincts (pics en septembre, janvier, mai), ce qui demandait une anticipation stratégique.

Le contexte : une boîte en croissance sans processus formalisé. Pas de système de suivi des interactions, pas de vision claire des priorités, pas de trace des décisions passées. Tout était dispersé dans les emails ou mémorisé.

Les enjeux réels étaient directs : perte de clients par manque de réactivité, décisions inefficaces prises sous pression immédiate, absence de trace des interactions (qui avait contacté qui, quand, pourquoi). Sans structure, la croissance devient chaotique et inefficiente.

Les risques : perte de revenus par manque de suivi, frustration client, impossibilité de prédire les périodes difficiles, documentation zéro pour les nouveaux arrivants.

Les étapes

Un jour, tout s’est accumulé simultanément. Plusieurs clients demandaient des interventions (pics saisonniers). Un problème administratif avec l’État français bloquait les dossiers (paperasse, certifications, documents incomplets). Ma manager devait maintenir ses cours (source de crédibilité de la boîte). Et moi, je jonglais entre urgences sans vision claire des priorités réelles : relances de devis, incidents clients, problèmes administratifs.

C’était du chaos systémique. Pas une crise dramatique, mais une lenteur chronique. Les clients attendaient des réponses, les relances s’accumulaient, on perdait du temps à se demander ce qu’on oubliait.

J’ai posé une question décisive : « Comment gérer vraiment le chaos ? Comment identifier ce qui est urgent ? »

La réponse était un système de ticketing maison, une base de données simple enregistrant trois éléments : le problème exact (client demandant une intervention, devis à relancer, dossier bloqué), le temps de résolution approximatif (urgent = 24h, moyen terme = 1 semaine, long terme = peut attendre), l’impact immédiat (perte de revenus, frustration client, blocage administratif).

Sans cette vision globale, on réagissait au dernier email reçu, pas aux vraies priorités. On était réactif au lieu de stratégique.

En une semaine, tous les incidents en cours ont été triés. Les clients ont reçu leurs réponses. Les relances ont avancé. L’État a eu ses dossiers. L’outil a commencé à fonctionner et s’est montré durable.

Les acteurs

Ma manager restait concentrée sur la prestation (cours), sa responsabilité. Moi, j’ai porté l’infrastructure opérationnelle. Les clients recevaient de meilleures réponses grâce à une vue d’ensemble. L’État français a reçu ses dossiers parce que nous savions où nous en étions. Le système a créé une boucle de feedback : chaque incident loggé aidait à anticiper les incidents similaires futurs.

Les résultats

Pour moi : j’ai appris qu’une bonne structure résout plus qu’une bonne intention. Vouloir bien faire sans outil ni vision claire ne change rien de façon durable. La valeur d’un assistant ce n’est pas de décharger le manager, c’est d’améliorer le système. Pas juste faire du travail, mais faire du travail qui crée un héritage.

Pour La Force de la Parole : résolution des incidents en 1 semaine au lieu d’une attente indéfinie. Un historique permanent des clients et des cycles pour anticiper les périodes de forte charge. Un système duplicable si la boîte grandit (un nouveau collaborateur hérite de la documentation complète du passé).

Pour les clients finaux : meilleure réactivité sur devis et relances. Moins d’ambiguïté sur les délais et les étapes.

Les lendemains

Immédiat : en une semaine, le chaos était trié et le système fonctionnel.

À distance : le système continuait de tourner, ma manager l’utilisait régulièrement, pas d’incidents majeurs.

Aujourd’hui (2 ans après mon départ) : l’outil fonctionne toujours. Ma manager l’utilise pour suivre tous les incidents (jamais un incident oublié qui s’était déjà produit), prévoir les tendances (elle anticipe que septembre-octobre sera intense), recruter intelligemment (un nouveau collaborateur hérite de la documentation complète et comprend immédiatement le fonctionnement).

Ce n’était pas une réalisation glamour, pas de nouveau produit, pas d’innovation révolutionnaire. Mais c’était la vraie valeur : je n’ai pas résolu une crise immédiate, j’ai construit quelque chose qui empêche les crises de revenir. La différence entre éteindre un feu et enlever l’essence.

Regard critique (Apports, valeur ajoutée, enseignements)

Face à l’incertitude : Quand tout s’effondre simultanément, la panique est inutile et la paralysie encore moins. J’ai appris à prendre du recul et identifier la structure cachée dans le chaos. Le ticketing n’était pas « une solution complexe à vendre », c’était l’identification simple du problème réel. Beaucoup de gens voient du désordre et réagissent. J’ai vu du désordre et demandé : « Pourquoi c’est désordonné ? »

Esprit critique : Au lieu de suivre les relances à la va-vite (répondre au dernier email), j’ai remis en question la méthode entière. « Comment sait-on ce qui est vraiment urgent ? » « Comment mesure-t-on l’impact ? » « Comment éviter que ça se reproduise chaque mois ? » Ces questions ont créé l’outil.

Gestion de portefeuille clients : Maintenir des relations avec 15 à 20 organisations, ce n’est pas « une liste d’emails ». C’est comprendre leur cycle (quand les écoles demandent des interventions), leurs attentes (suivi constant vs. devis simple), leurs priorités. Chaque relance devait être intelligente, pas du spam.

Créer de la prévisibilité : Je ne pouvais pas résoudre le problème administratif avec l’État. Mais je pouvais éliminer le problème qu’il créait : l’improvisation quotidienne et l’absence de vision. Une fois qu’on voyait « le blocus administratif va paralyser 2-3 semaines », on pouvait anticiper et compenser auprès des clients.

Compétences rattachées à cette réalisation

Face à l’incertitude (gestion du chaos, prise de recul)
Esprit critique (remise en question de la méthode)